是什么让联通不成功？曾经我是联通的客户，因为当年我对联通抱着深深的期待，期待它能够带给电信市场新的活力。曾经很多之前抱有这种想法和情感的客户让中国联通初期具有不少的中端客户,最近收到一个MBA同学发来的改号短信，这位我们同学中唯一还在使用133号码的私营企业老板在忍受了3年（原话）后回到了中国移动。最近3G牌照终于发了下来，在思考3G的问题的时候也在思考过去2G时代联通的优势和联通存在的问题，联通有没有办法走得更好？除了外部的原因，联通自身存在哪些问题？整理过后不难发现联通的战略出了大的问题。
一、盲目多元化
联通不顾企业自身的实际情况，盲目多元化，成为唯一产品覆盖固定电话、宽带互联网、IP长途、CDMA、GSM等业务的全业务运营商，业务多且杂，企业实力不济，无法形成真正有竞争力的业务和产品，全业务运营可以实施交叉补贴的优势无法发挥，全业务运营就成为包袱，所以至今联通仍无法形成一到两个“不是第一就是第二”的拳头产品和业务，企业竞争力自然每况愈下。
二、盲目跟随
笔者“主政”中国移动南安分公司市场部之时，中国移动的营业厅建在哪儿，联通的营业厅千方百计就见在旁边，类似的例子处处体现在联通的日常运营中，基站建设如此，品牌规划也是这样，甚至很多产品的价格也是这样，中国移动推出了一个资费套餐，联通马上推出新的一个，资费结构都一样，就是比你移动便宜几分钱。一路跟随领先者，方便是方便，简单是简单，但盲目跟随的结果就是永远丧失了超越的机会，蓝挈斯特战略法则告诉我们，当战争双方的兵力对比超过二：一时，弱势的一方就很难有取胜的机会。竞争法则同样告诉我们，只有当竞争双方实力较为接近时，采用跟随战略对弱势的一方而言才会有机会，如果实力相差悬殊，弱势的一方采用跟随战略则不会有机会，因为即使领先的竞争对手犯了错误，因为实力悬殊它仍然会有充足的时间和资源来改正错误，并且不会让竞争对手占到便宜。事实果真如此，南安地区移动营业厅生意越来越好，联通营业厅始终是门可罗雀，因为客户通过直接的比较发现了实力的差距，中国联通自爆其短。
三、不合时宜的低价战略
毋庸讳言，联通是因为承载了打破垄断高价的历史任务并因此在早期获得了很多知识分子等精英阶层的心理认同，但是理性地从企业实际出发，从电信行业本身的特性出发，联通不具有打价格战的基础，首先电信行业具有典型的规模经济性，规模越大，成本越低，利润上升越快，因此规模上占有优势的中国移动具有天然的成本优势，由于电信行业中的成本构成主要为网络建设投资成本，因此规模小的企业很难通过低成本战略来实施低价战略。二是中国联通企业本身并没有有效实施低成本战略的基础和措施，因此其企业运营的成本并不会比中国移动低，因此它就失去了低价格战略的基础。没有低成本运营基础实施低价战略带来的问题是收入减少、利润降低，企业后续发展缺乏后劲，中国联通到现在还经常拖欠应付款，皆因于此。
四、非理性情绪化
几年的观察中，总感觉中国联通从上到下弥漫着一种非理性的情绪化思想，急于求成，不能理性面对大幅度落后的现实，总以为中国移动能有今天都是拜上天所赐，认识不到竞争对手的优势，简单地遍地烽火，打价格战等等，全面和对手开战。用自己的短处和别人的长处进行竞争，又怎么能够成功。
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