移动互联时代，应用创新层出不穷，为用户带来前所未有的体验。但对运营商而言，应用服务的开发与创新仍然是其竞争尤其是3G竞争的短板。
为了弥补这一短板，从2005年开始，中国移动率先在四川成立无线音乐基地，这在当时无疑是一大亮点。在移动互联网逐渐兴起时，中移动将四川音乐基地作为成功样板推行到其它省份建立基地模式。目前中国移动已成立九大基地，几乎覆盖了3G时代手机前沿发展的各种热点。
当初中移动采用基地模式无非是希望摆脱之前中移动固有的国企管理方式，给基地自主权，让其顺应移动互联网市场的发展特性。但过度开放在推动基地模式发展的同时也产生不小的负面影响，如之前在业内引起轰动的李向东案。笔者认为这既和基地的运作模式（寻找合作伙伴）有关，更与监管不力脱不了干系。不过最大问题是自基地模式实施以来，并未产生真正的杀手级应用。
究其原因，笔者认为，一方面是由于基地模式的划分过于细致，导致一些项目在归属问题上出现争议，而这很有可能让它们在争执中无意间错失市场机会。另一方面在是基地模式的层级架构的局限，即基地的负责人几乎全部来自省公司，而这样的组织架构使得基地在生产、产品营销等方面受制，难免贻误市场机会。
此外，之前中移动实行的KPI考核机制，也给各基地造成了不小的压力。这种压力导致有的基地为了完成KPI盲目上项目，甚至有的直接和所属省公司要营收和利润，这样做的结果是掩盖了基地模式真实的市场价值。
不过，笔者并不否认基地模式的价值，作为运营商跨界迎接移动互联网挑战的大胆尝试，其颇具意义。比如厦门的手机动漫基地，今年1月在全国范围正式商用，上半年收入即达9000万元（人民币，下同），其中6月单月收入突破2000万元，预计今年总收入达3亿元。
中移动的基地模式有利有弊，关键是看如何运作，但有一点可以肯定，中移动不能再回到封闭的道路上。如何在开放的同时，既可顺应市场的需求、放开管理、积极探索更好的发展模式，又能避免开放带来的负面影响，是中国移动需要重点研究与关注的。
