在奇思妙想后，接下来的工作是如何将产品、技术进行差异化，这是最核心的东西。经过反复讨论，旋风小组的结论是做一种速度最快、同时节省带宽最多的产品。他们认为，这两个是给用户的核心价值，随后旋风小组再将这个想法抛给腾讯内部那些运用到旋风应用的产品线，比如腾讯游戏、视频等等。首先得到的反馈来自于腾讯游戏，因为其在下载过程中碰到过诸多问题，比如由于用户在下载过程中要等很久，这个过程可能会造成大量用户流失，于是旋风小组去和腾讯游戏进行讨论，去解决他们一直想做却又一直头疼的那些事。
重新思考
毫无疑问，研究院就是产品创意最初诞生的地方。那么这些点子如何被孵化成产品呢？“一个好点子出来以后，会有一群人不断地提意见，然后逐渐地形成一个统一意见。如果可行，就可以快速地进行原型开发，看看是否符合预期。经过上级审核通过后，就可以进行正式开发了。”郑全战说。
给黄琰影响最大的是，研究院内部经常会说到的两个词，一个是重新思考，另一个是深度思考。
事实上，这家中国最大的互联网公司在创新的问题上，一直饱受质疑。有人说，腾讯只会模仿，没有创新。“在我们身边有很多东西，甚至一些我们平时司空见惯的东西，它们在功能或易用性上有非常大的提升空间。譬如Apple TV, 它竟然可以做得如此小巧精致。”郑全战说，“技术上的成功并不等于商业上的成功。我们不应该重复发明，而是要在其基础上开发性能更好或者价格更低的东西，或者将现有的发明与其他的技术结合起来，创造更加实用的东西。”
在某种程度上，这是腾讯对创新的理解。任何创新都是站在前人的肩膀上，创新从来不是无中生有。就像搜索加广告的模式并不是谷歌发明的一样，IBM公司——曾被现代管理之父彼得·德鲁克称为“全球首屈一指的创新模仿家”，它曾尾随雷明顿·蓝德公司推出了商业大型计算机。不可否认，有了后知之明之后，后来者更能避开早期产品的各种缺陷，从而获得更大的利润。事实上，历史上更多的时候是创业型公司担当了开拓创新者的角色，因为他们更需要制造一个新的蓝海市场。
郑全战说，研究院经常鼓励员工换一个角度思考问题。“很多时候，我们只是将问题考虑到一个层面，就停止了，认为这个问题就OK了，但实际上如果我们再往前走一步的时候，就会有更大的空间。例如，旋风最开始只是研究院的一个客户端软件，日用户量只有几百万。后来转型做下载组件服务，跟公司其他业务合作，现在单日最高服务用户超过了1亿。”
如今，在腾讯内部有一个共识，即使在新的商业模式下，也一定要做好差异化，要有自己的特色严禁抄袭任何产品；其次，高度鼓励创新，一个专利就会奖励几千块钱。据称，腾讯在有关专利的奖励上投入巨大。
除此之外，为了创造更好的氛围，研究院尽量减少层级。比如从研究院员工、基干、总经理就这三级，实行扁平化管理。从角色分配上，研究院有两批人。一类是研究员，偏重基础性科研；另一类是工程师，偏重于技术开发。“我们试图建立一种平等和自由的工作氛围。团队之间进行合作，没有等级森严的条条框框。工作可能会很累，但心情却能保持愉悦。”郑全战说。
打通壁垒的孵化器
刚成立时，研究院将研发重点集中在了桌面系统。这是因为在马化腾的计划中，腾讯将成为一个一站式互联网服务平台，娱乐、资讯、沟通、购物、工作……用户在互联网上需要的一切应用都能在“企鹅帝国”里实现。要完善用户体验，要增加用户黏性，就脱离不了桌面应用。除此之外，研究院另外三分之一的精力，放在了关键核心技术的研究上。例如，语音和移动互联网技术，这些技术的研发和各个事业部联合进行，未来有望成长为业务中坚力量。
