5月18日早上，我收到主编吴伯凡转来的三封来自腾讯公司的邮件，详述腾讯公司组织架构变革的相关信息。这些邮件的发出略早于腾讯正式的官方信息发布，其中一封是腾讯公司创始人马化腾致内部员工的信。
邮件的主要信息如今已被广泛报道，即中国市值最大的互联网公司宣布进行大规模组织架构调整。新架构中，腾讯将所有业务划归到六大事业群，用事业群制取代已经沿用7年的事业部制组织架构。腾讯此番变阵，目的有二：其一，据此重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略;其二，可大可小，通过事业群制形成闭环高效的决策机制，以期各事业群能够建立小公司般的 “聚焦、快速、灵活”的优势，来诊治快速扩张所诱发的大企业病。同时，各事业群共享核心用户和基础服务平台，以便同时利用大公司的资源优势。
过去7年，这家公司的营业额翻了24番，从2004年的11.44亿元增加至2011年的284.96亿元;令人侧目的是高速增长之下的稳定高利润率，2011年腾讯净利润率约为35.7%;资本市场若鹜以趋之，腾讯市值从2004年IPO时的62亿港元攀升到2012年的近4000亿港元，增加61倍，成就中国市值最大的互联网公司，企鹅最终长成帝企鹅。就在腾讯逐步成为无所不能的帝企鹅时，它遭遇了前所未有的危机。
一方面，如马化腾所言：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业?”为此，马化腾特意问道《连线》创始主编、 《失控》作者凯文·凯利(KK)，如何理解失控的智慧。马化腾谈及他对控制与失控的困惑。他对腾讯内部问题表示出极大的担忧，“比如员工人数增加非常快，去年增加60%，现在突破两万多人，文化的稀释，包括管理方面其实会产生很大的问题”。
另一方面，这家公司因其“先抄后超”的竞争手法而备受诟病和抵制。一位两年前 3Q大战的亲历者曾与我谈及 3Q对垒时的一幕：在马化腾得知奇虎360用浏览器弹窗推荐那则“马化腾领取深圳经济适用房住房补贴”的新闻后，正在会议中的他脸色铁青，撇下众人，一言不发走进办公室，良久未出。
没有人知道躲进办公室的马化腾的所思所想。不过此后的故事告诉我们，3Q大战确实刺激马化腾思危。
马化腾花了两年时间，给出他的解决方案：强化平台战略，建立有机的互联网生态;同时，让公司从“大”变“小”，创建一种可大可小的组织架构，以寻求控制与失控之间的平衡点。
说实在，很难从上述的字里行间领略到失控的智慧。用一种近乎宜家收纳法的方案——将相关、相近的业务规整到同一个事业群——来调整组织架构，更像一条从失控走向控制的路径。新的架构有着更为清晰的边界概念;而一般而言，分权的、流动的、灵活的、无边界的组织架构，更有助于激发创造力。
在组织边界更清晰后，中国最大的互联网公司又会如何践行创新?是守株待兔式的先抄后超，还是设计出一条伟大的、不作恶的、价值创新而非价值掠夺的创新路径?正如KK在回应马化腾其对创造的看法所说的：“更加重要或者更加强大的应该是推出产品的过程，这是一种艺术。真正要关注的是需要有一个非常创新性的过程，这个过程最后给我们带来新的产品。”
最后，我必须说，如果再多一些对腾讯公司创始人马化腾的深入采访，这期杂志的封面文章会完美些。不过，持续关注和解读腾讯的发展，可以理解中国互联网生态演变和公司进化论， 为此增加些报道频率，多费些笔墨和时间，是值得的。
