借助半导体行业的摩尔定律——每18个月，芯片面积下降一半，价格下降一半，加速度传感器已从Wii游戏机时代的3美元降到如今的0.3美元，面积已从35平方毫米(5X7)缩减到4平方毫米(2X2)；功耗也从毫安级降到微安级。这不仅支撑起Wii游戏机在全球100亿美元的销售，也被更广泛的电子产品，如iPhone、iPad等采纳。
不过，拿下消费电子市场的多种订单，就要考虑与之相匹配的供应能力。在消费电子市场，一个客户周一拿到样片，周五可能就要求给他供货；一个市场一旦起量，需求可能在瞬间井喷。如果不能保质保量地快速供货，客户就飞了，而一旦失去一个机会，可能就要再等上6到12个月。为了适应这个市场的供应特点，早在 2005年，当业界都还在用6英寸晶圆生产传感器的振动部分时，ST 就做了一个大胆的决定——把晶圆厂从6英寸升级到8英寸，这样，生产芯片的原材料面积扩大了，可以一次产出更多的芯片。同时，ST还决定在公司内部运营整个传感器产业链——自己做研发、设计、制造、封装、测试和应用算法，从而能更准确无误地响应客户快速多变的需求。
而消费电子市场还有一个特点是快速的更新换代步伐。毕竟，在这个市场中，每种产品的热销期都很短暂，一部手机的平均生命周期也只有15个月，你需要不断推陈出新。 2010年ST推出三轴陀螺仪，同年上市的苹果iPhone4就植入了这颗陀螺仪，它让苹果手机成为导航仪，可以玩3D游戏，甚至可以作为建筑行业的水平仪。之后，ST推出压力传感器、地磁传感器(指北功能)和数字硅麦克风。数字硅麦克风比起传统有振动膜的麦克风尺寸更小，不受温度、振动等环境因素影响，因而苹果等智能手机都采用了这种麦克风。这些传感器可以相互搭配组合，给消费电子提供更多神奇功能。ST成为产品最丰富，能够提供功能模块最多的MEMS传感器企业。
在过去5年， ST的传感器业务从2006年的区区3000万美元增长到去年的6.5亿美元，增长了20多倍。去年，全球MEMS传感器业务增长4.2亿美元，ST从中拿到了3亿多美元。在加速度传感器和陀螺仪市场，ST分别占据50%和60%的市场份额。与此同时，10年前开始领导ST传感器业务的Vigna先生，也晋升为ST副总裁。
业务快速复制法则
首次访问中国大陆的Vigna在纸上写下一个公式： Innovation(创新)= Creativity(创造力)× Resounce(资源)× Execution(执行力)× Focus(聚焦)。这是他在过去10年中总结出的业务复制法则，这个法则让他把在加速度传感器业务上得到的经验快速复制到其他传感器业务的发展上。
在Vigna刚在ST开展MEMS业务时，领导层给了他很好的支持，但并没有一次性给他很多资源，这也成了Vigna后来做新项目的一个原则。“如果给你很多人，那可能任何事你都想做，但这相当于什么都没做。而2001年我们只有12到15人，只能聚焦”。起初，这个10多人的小团队也同时开展了6个项目——光开关、片上实验室、加速度传感器和陀螺仪等。Vigna后来砍掉了其中5个，全部聚焦到加速度传感器上。 现在，MEMS成长为ST关键业务群组后，Vigna在架构上仍然采取小团队模式，不同团队朝不同技术方向延伸。每个产品团队只有10多人，最大规模的情况下曾经达到35人。每个团队采取创业公司模式，Vigna并行管理这些团队。Vigna称保持这种小团队的模式很重要，“有时我看到团队的问题就是心太大，不能聚焦”。
仅保持小团队，有时还无法达到好的聚焦和执行力。当你需要一件事快速运转起来时，需要公司高层的直接管理。2009年10月，一家重量级客户(这应该是苹果公司)需要三轴陀螺仪。第一次接洽时，Vigna说可以在2010年12月前提供。客户回复：“太晚了，我们需要你在2010年1月之前提供。”这缩减了近1年的时间。于是，Vigna取消了其他一些项目，把资源全部投入到这个项目中，他自己也成为这个项目的经理，加速项目进度。而另一个需要高层介入的典型案例就是ST公司内部运营的设计、制造、封装、算法等全产业链，有效运转的秘诀也只有一个——由一个高层做出全部决策。
“人们告诉我们，你们无法在一个结构上实现三轴陀螺仪，我们不予理睬，继续前行；人们告诉我们，三轴加速度传感器的半导体制造工艺不能非常稳定，我们不予理睬，继续前行。”Vigna说。他们就是这样开创了很多市场上唯一的技术。
