1980 年出生的宋麟在Opera 中国区总经理这个位置上已经做了5 年，2006年他刚做到总经理时，刚刚26 岁。宋麟掌管的不是一家小公司，Opera Mini 是浏览器的鼻祖之一，在全球市场占有率上能排进前三;进入到手机浏览器，OperaMini 在2011 年11 月的监测报告上，也已经在全球拥有了1.4 亿的月活跃用户。
给人的印象上，宋麟与成熟稳重、字斟句酌的领导有所不同，他说话很随意，作为第一代网络发烧友，网络语言对他影响很深，他时不时会用“浮云”这样的词。2006 年宋麟回到中国之初，他手下只有4个员工，2011 年为了更好地开拓中国市场，Opera 与天音通信一起成立了合资公司北界创想，推出了更适合中国消费者的中文浏览器品牌欧朋，宋麟兼任两家公司的总经理，一共管理着接近200 多位员工。但宋麟对此轻描淡写地说：“没感觉出有什么变化，只是事情多了一点而已。”
在采访中，能感觉到宋麟对夸夸其谈的反感。在一家技术为王的公司里，地位的变化也不会产生随之而来的尊敬。这位80 后的领导者对公司的定位、文化和自己的角色与优势有着清醒的认识，面对千变万化的市场，有所不为，却也并不保守，他给员工很大的空间和弹性，但绝不容忍让业务原地踏步。
“有人问我3 年以后要做什么，我有自己的想法，也可以告诉你，但我不认为这是最终的目标，因为世界不是这样发展的。在互联网里，一两年就像是下辈子的事情。我不喜欢刻意去想一些high level的事，我感兴趣的是事情要怎样做出来，说一些不具有可实现性的东西是没用的。”
做出事情，就会得到尊重
Opera 是一家绝对以技术为主导的公司，研发团队都在全世界范围内合作，架构也非常的扁平化。团队基于一个平台工作，一组源代码，今天可能由挪威员工改一行，明天由瑞典员工改一行，后天由波兰员工改一行。代码修改了，所有人都能看得到，也允许公开的讨论。
这样的工作风格对技术人员的要求非常高，大概面试200 位，才能找到一位合适的人。“在中国，绝大多数人都没做过浏览器，那么专业知识有没有也无所谓。我们现在主要的招聘渠道是校园，大部分新员工都是Opera 自己培养起来的，要求基础知识要好，要很有潜力。”
在这样扁平化的公司里，对员工和领导的评价标准非常直接：谁的技术最牛，谁在公司里就能得到最多尊重。宋麟的技术能力当然不弱，但他谦虚地说，公司里比自己技术好的人多得是。虽然已经做了5 年总经理，但在公司里，没有人管宋麟叫“宋总”，都是直呼他“宋麟”。
“管理和领导不一样，领导是大家要听你的指挥，管理更多是要带领团队达成某项目标。别人的技术可以比我牛，但我的任务是要带领大家做成事情，确保这个方向是对的。大家可以一起来判断一件事，但总要有人最终负责。你要为大家搜集判断问题的信息，并确保这个信息是对的，这个是管理者的一部分工作。”
宋麟虽然非常不在乎自己领导者的权威，但在管理上，他对Opera 的风格、在各地市场成功和萧条的原因有着独到见解，并不是简单的放任自流。“Opera 一直是less manage，而不是over manage，总部的风格是相信要寻找到优秀的员工，然后员工自己可以管理自己。要依靠大家的主动性，建立一个良好的节奏。我们把注意力放在技术上面，不想放在如何教员工听从管理的方面。我们有无数的规则，但主要是针对技术的。比如Opera 没有打卡制度，那是因为员工的挑战和压力很大，我们不想让员工在其他地方浪费精力。”
宋麟坦言，自己不关心、也没有系统学习过管理学的心经。在每天都遇到实实在在的工程问题的公司里，他更关心如何让问题得到解决。在挪威时，宋麟是最好的项目经理之一。Opera 常作为软件提供方，要和几家公司聚在一起工作，各家公司都有不同的团队，问题满天飞。很多事情都会造成项目延后，在这样的情况下，宋麟很善于扮演救火队员的角色。 “我们曾经为在日本市场上市的摩托罗拉提供浏览器，那个项目很大，有四家公司的十几个team 在一起做事情，有接近100 人，彼此不能协调，项目delay了很久。于是我飞过去做一些同步、协调的工作，判断先解决什么、再解决什么，把项目推动起来。”
