确立目标市场后，郭信平还找到了合适的代理商。导航产品是专业产品，需要对渔民进行讲解和培训，这就需要代理商必须具备一定的专业知识。当时，在辽宁、河北给合众思壮做区域代理的公司负责人就是曾在某院校导航教研室任主任的一位专家。从1994年开始，这种代理关系一直维持了十多年时间。
找到了代理商合作伙伴之后，郭信平抓住了生意本质——做生意是要赚钱的。他大幅让利给代理商。
思壮不是第一个进入渔船市场的。当时一家日本公司生产的导航产品在渔船已有应用，且市场占有率高达90%以上。这个日本产品的定价在1万元左右，但卖给渔船一台机器，代理商只能得到50元的利润；在这种情况下，郭信平承诺代理商每卖出一台售价6000多元的机器，代理商可以得到1000元的利润。
郭信平说，通过控制进口价格和给代理商的售价，思壮自身的利润空间也得以保证。在代理商得到1000元利润的同时，思壮也能得到与之相近的利润。
在很短时间，思壮所售产品的知名度和占有率都到了第一位，后来在航海市场占比高达70%。
生意也不总是顺心顺意。在1996年前后，郭信平经历了经商以来最大的困难——卖给渔船的导航机器的故障率接近100%。当时郭信平的感觉是，公司可能要倒闭了。
机器出现故障的原因是，这家美国公司的产品在本土是放在游艇上用的，游艇的电压是稳定的；但是放在中国渔船上使用，随着船体的波动，电压是不稳定的，这直接导致了机器发生故障。怎么办？
从1994年到1996年，这种机器已经卖出了一万台左右，涉及地域很广。经过慎重考虑，郭信平决定，给全部相关渔船配稳压器；同时建议美国公司改进后续产品设计，适应中国市场需求。
郭信平说，思壮的员工愣是用了半年多时间，开着两三辆车，从海南岛往北沿着中国的海岸线跑了两三遍。渔船用户没有报废一台机器，全部恢复正常工作。此举不仅维护了客户的利益，也保护了代理商的利益。
经过了这件事，郭信平、思壮以及代理商的名字在业内声名大振。现在回首，这件事对确立思壮后来在市场的长期领先位置至关重要。
向自主生产转型
在生产管理上，合众思壮原来以外包为主，通过募投项目的建设将逐步过渡到以自主生产为主
2010年1月20日，合众思壮在大众消费市场放弃了Garmin公司PND（便携式自动导航系统）产品的独家代理权，开始销售自主品牌PND产品；从2011年1月1日起，合众思壮在专业市场也不再独家经销这家美国公司相关产品。
因此，从2010年年初开始，合众思壮的经营已开始从代理销售模式向自主生产加工模式过渡；而从2011年开始公司就完全进入一个“转型”发展的新阶段——合众思壮要从一个以销售为主导的公司转型成一个以产品、市场、品牌为主导的公司。郭信平形容这种转型是“丢了一块东西，我们要用自己的东西把它补充上来。”
合众思壮的转型还需要应对市场特征的转变——大众市场早已成为一个竞争激烈且“山寨”丛生的买方市场；当然，基于技术的绝对领先，在专业市场，合众思壮仍然保持着一定的卖方市场地位。
郭信平说：“多年来双方合作很愉快，是双赢的。但靠卖别人的产品是永远长不大的，合众思壮选择上市，就是要坚定不移的做自己的东西。Garmin公司也根据自身的战略要对中国市场进行更大的开发。所以双方分开这是一个必然的选择。”
尽管做了多年的代理业务，但郭信平并不认可把合众思壮定义为一个“渠道商”。“把合众思壮定义成一个渠道商是不妥当的。这就好比‘瞎子摸象’。”
郭信平说，根据中国市场和中国客户的实际情况，合众思壮对所代理的产品进行了重新定义，给佳明方面提出改进意见，包括电源、软件以及用户习惯的改进等。实际上合众思壮充当了一个“准厂商”的角色，承担了一般由厂家负责的产品定义、市场调研、推广、售后服务以及定价等事情。这和一般的单纯“渠道商”角色是完全不同的。
