《创业邦》：你刚才提到的“复盘”，可能是联想独有的一种文化，对于初创型的公司，怎样去运用“复盘”这种做法？
柳传志：其实提出“复盘”这个词是2001年联想投资成立的时候，以前没有叫过“复盘”，但是做法都一样。就是这些企业家把每天做的事情，静下心来想想，越想就越明白。
我说一个真事，就是上世纪80年代我刚当总经理的时候。在那间小屋子里，大家早上刚来上班，我的一个同事就找我谈事情，一本正经地跟我谈，但是谈到一半的时候，第二个人就把第一个人扒拉开，开始跟我说他的事情。接着第三个人也过来说。那天上午前后有五个人来找我，但是哪个也没把话说完。我晚上回家就把这件事情重新想了一遍，最后得出了两个结论：第一，每个人都没把话说完，使我都不知道他们最后要干吗；第二更重要，这些跟赚钱活命的事情都毫无关系。
由此，我就有了一个想法，我到底想要干嘛？绝不是下边同事们拽着我走，而是我心里得明白。所有这些事情跟我有关还是无关，我都要按照轻重缓急排出来。这个想的过程，实际就是一个复盘的过程。
不是IBM，也不是苹果，可能是三星。
《创业邦》：联想集团在移动互联网领域会怎么走下去？
柳传志：联想集团的管理层目前大概想走的是类似三星这样的路，就是做一个产品，里面若干个关键部件都是自己做的。目前准备按这个方向去做。但是，这个事情也不定轨，他们会不断地研究、慢慢地把这个路走实。
因为不仅是做IBM这样的服务，也可以走互联网内容(的方向)。比如，联想集团投100个这种做内容的公司，放到我的应用商店中，做起来都是我旗下的公司。这些公司把整个联想托起来，万一硬件部分受到打击的时候，这些公司其实能发挥很重大的作用，也是一条路。所以他们(联想集团高层)正在研究过程之中吧。
《创业邦》：感觉联想集团跟美国、台湾的那些公司是不同的打法，他们是拿出全部往上砸，联想会不会过于谨慎和保守？
柳传志：因为我亲眼看到他们一把全砸上去死了。我一个个给你数。当年的王安，曾经是(电脑里)第二大公司，比今天的HP还大；专做服务站、服务器的SUN;他们都是坚决不走现在英特尔系列的路数。DEC发明了一种芯片叫“阿尔法”芯片，这个芯片性能极好，他们以为这个可以带动小型机进行对抗，最后还是不成功，企业失败了。
我宁可看准了大路的时候，局部超越，积蓄力量，等我的势能大到足够有领跑的(资格)，该超就超。比如说在中国做平板电脑，有上万个服务商做出来的东西确实是比平板电脑强了，再发动攻势，占领中国20%的平板电脑市场。然后发明某一个局部的部件，以它的势能带起来，这种事情能做。
今天联想控股走这条路，突然间形成几个产业领域，我相信在股市上也未必卖的出好价钱来。因为谁都认为很杂，各种东西在里边，怎么行？我就要想尽办法让它行，就走另外的一条路。
《创业邦》：像诺基亚这样的企业在面对移动互联网的时候都感觉有点不灵活了，联想集团在中国也是老牌的IT公司了，它怎么去适应这么一个新潮的行业？
柳传志：我常说，一个企业要有一个好的班子，会制订战略，执行力又很强，就应该能够不停地寻找新的方向。而且班子里为首的人几乎就决定了(方向)，他就是个舵手，班子的人齐心协力一起划船。有了正确的大方向以后，企业最起码不至于突然就死了。我觉得(联想集团)这个应该是有把握的，不会像柯达做胶卷做得好好地，突然间发现数码相机出现了，茫然不知。这种事情我估计不会发生(在联想)。
