不叫联想的联想
2000年分拆时，对“不叫联想的联想”的数字解读方式是指到2005年的时候，神码达到2000年联想集团(含联想科技、联想电脑等全部业务)的整体营业收入，即200亿元左右。2005年，神码实现了这一目标。
但是从另一层含义来看，分拆之后的神州数码要取得更大的成长，也要成为“不叫联想的联想”——既要保持与联想控股的联系和传承，又因为业务原因要在文化和管理上实现突破和创新。
这种突破，首先从资本层面开始，这直接影响到神码执行战略转型的决心与动力，MBO成为解决这一问题最好的路径。在2010年完成的股权改革后，郭为和公司管理层成为了第一大股东。体制的变革，所有权的更迭，成为神州数码不断转型的动力，也是转型成功的保障。
事实上，一直以来神码身上都有着不同于联想的特质，例如对亚文化的宽容，“我其实蛮鼓励亚文化的，有时候我也挨老板批评，觉得一致性不够。但我觉得每个人都有表现欲，亚文化就是每个部门都给它一点表现的机会，这就是我对文化的看法。”在转型的过程中郭为需要部门中存在亚文化，这种无形的推动力能够保证每个部门在施展自己表现欲的同时促进转型加速。
而在管理上脱胎于联想的神码，也开始改造、升华联想著名的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。分拆后经历10年独立发展的神码，虽然身上依然带有联想的基因，但是在管理上结合自身的实践，提出了属于自己的管理精髓——RDC管理计划(即：Risk风险控制能力建设、Development以战略为导向的人才发展机制建设、Customer以客户为中心的营销管理体系建设)。
在分拆之初，神码完成了从事业部到独立公司的转变。但由于各方面准备都不充分，在当时的氛围下急于证明自己，期盼有一个非常高速的发展，所以忽视了基础管理。因此，郭为把这个阶段叫做“试错阶段”。而第二阶段就是2003年危机后提出RDC计划(即：Risk风险控制能力建设、Development以战略为导向的人才发展机制建设、Customer以客户为中心的营销管理体系建设)，这被看作是神码不可动摇的根基，公司的运作一切都要围绕这三点去进行。在这三个要素当中，从商业角度看最重要的就是以客户为中心。
在内部深化以客户为中心，说起来很简单，但是要执行到位却有大量工作要进行。例如组织结构调整，在此前神码是按照产品划分业务部门，从2005年开始，则按服务的类型和服务的客户划分部门，将服务分成产品服务、集成服务、咨询服务、运营服务、软件服务、外包服务等。
郭为深知转型比创业所带来的挑战更大，原有员工要根据公司战略的转变，观念、培训、技能、内部流程等等都要发生变化。如何让员工跟上转型的步伐？郭为的方法并不复杂，他戏称为“连拉带踹”——“拉就是不断往这个方向拉着大家，踹就是打。我为什么讲转型难？就难在从一种不自觉的行为变成一种自觉的行为。比如说最早我们出现一些大客户经理的时候，尽管他们的水平、能力还没有达到我们的要求，但我会给他们以非常大的鼓励、表彰，说这个方向好。为了体现重视程度，我亲自参加大客户经理竞聘PK，全公司所有人都可以报名来PK，就造这个声势。谁PK成功，就给他很高的荣誉、很好的机会。在提拔的时候，特别重视提拔他，尽管他身上也有些毛病，但是让大家感觉这样做就是方向，这就是拉。踹就是骂，你不往这个方向走，就讽刺、挖苦、挖坑，让他觉得不改变是不可以的。就是这样一个过程。”
