数周之后，也就是2009年10月上旬，V erizon和合作团队终于将Droid的宣传计划向大约200名A ndroid工作人员公布。第一段广告片拍的是一队隐形爆破手一路掉手机的情况；第二段视频则将iPhone数落成一场“慌慌张张的数码盛宴”；第三段视频更是直接罗列了哪些功能是Droid能做，而iPhone不能做的。当广告片放完之后，房间里顿时爆发出热烈的掌声。A ndroid团队已经低迷很久了，但一旦想到要和业界霸主iPhone直接正面交手，所有的人都变得激动起来，一位Android雇员说。
当D roid最终如期上市的时候，它在业界引发了强烈的轰动，销售量在上市的头三个月时间里也是一举超越iPhone。凭借这一产品，摩托罗拉也开始重新焕发活力，并重新开始盈利。V erizon则开始赢得更多的用户。
最为重要的是，D roid阻止了苹果垄断智能手机市场的步伐。实际上统计数据显示Droid比iPhone的市场占有率更高，2010年其全球智能手机市场占有率为23%，而iPhone只有16%。用户平均每天激活大约30万部新的A ndroid手机，相比较之下，包括iPhone、iPad以及iPod touch的所有用户在内，每天也仅有27.5万新增用户。
到目前为止，D roid和iPhone之间的竞争仍然在不断升级。和iPhone相比较，A ndroid不仅采用不同的运营商，不同的制造商，不同的软件设计，它还代表了整个移动工业对未来不同的看法。苹果希望通过iPhone控制一切：生产硬件设备，设计操作系统。苹果的网络商店甚至拒绝任何潜在的竞争对手上架。
但A ndroid却恰恰相反，它并不追寻对用户的完全锁定。A ndroid的代码对所有人开放，也不对进入销售系统的所有应用软件事先审查，应用软件下架的唯一理由就是客户投诉，制造商也可以根据自己的需要在不同的手机中修改界面和用户体验。
这已经不仅仅关系到电话，手机很快就会成为我们首选的电脑设备。去年4季度以来，智能手机的销售额开始超越个人电脑和手提电脑。平板电脑——— 比如iPad和新A ndroid平台的M otorola Xoom———已经被各界广泛认为将有可能取代个人电脑。曾在上世纪80-90年代上演的平台大战再度上演，只不过这次苹果的对手是谷歌，而不是微软。
两大商业理念的竞争
iPhone让谷歌和V erizon互相意识到二者之间的互补性，而非竞争性。对谷歌而言，iPhone对A ndroid的未来将有巨大威胁，如果鲁宾的动作再慢一点，苹果就有可能在自身平台上积累起海量的用户，让后来者无法与之抗衡。V erizon也认识到，作为运营商它无法决定客户使用什么手机，但如果想要加入竞争，它就必须提供一种能够和iPhone一较高下的智能手机。“我们必须参与进来，同时我们也意识到如果要和iPhone进行竞争，单凭我们自身是不够的。”
最终，两家公司决定合作开发一款史无前例的新产品。谷歌能够在新的手机上销售应用软件，并植入移动广告，同时A ndroid主攻操作系统，V erizon则从这两方面产生的流量中实现盈利。相比较美国电话电报公司和苹果的合作，这个合同无疑显得更为大方——— 消费者通过iPhone下载产生数以十亿计的收入，但运营商却无法从中分得一杯羹。
而另一边，如果谷歌的移动广告业务营收和在线广告一样成功，即便只分走整个流量中的一小部分，这在未来也将意味着每年十多亿的营业收入。今天，这种合作模式被A ndroid拓展到其他运营商身上，并深刻地改变了整个无线设备行业。A ndroid允许运营商在应用软件下载和广告收入中获得分成，因此只要用户接入网络，他们就能赚钱。这种情况下，软件开发师、设备制造商、运营商和客户的积极性第一次被同时调动了起来。这是一个全新的生态系统。
鲁宾并不喜欢被人们拿来和比尔·盖茨相比较。这并不奇怪，谷歌一直以来就是以微软对手的面目出现在市场上。不过，鲁宾对移动终端市场的看法和盖茨对PC的看法却有着类似之处，盖茨认为个人电脑不是单一终端，而是一个在同一平台上运作的设备集合。与其为每个设备单独设计驱动程序，不如一次性在W indow s中给予解决，并统一在所有个人电脑上运行。这样，其他的软件设计师就可以在W indow s平台基础上进一步设计各种运用软件。最终，微软成为众多用户首选的操作系统，而其他的操作平台则被不断地边缘化。
