目前，中国移动的TD手机大约60多款，与WCDMA、CDMAEVDO相比，在品牌、款型方面，可选范围仍然有限，无法满足用户的需求。
为突破终端的瓶颈问题，运营商将把推动3G终端的发展和销售作为2010年的工作重点之一，例如，中国移动成立终端部，可见其对于终端的重视程度明显提高，独立的二级部门更加有利于终端工作的统筹管理。终端策略上，中国移动将拓宽销售模式，提高公开渠道销售占比；另外，中国移动有自己的OMS操作系统，有利于在Ophone手机中进行深度定制，推广数据业务的应用。
资费降低是大势所趋
资费方面，各运营商都在逐渐推行统一的手机计费标准，例如，中国联通统一全国3G资费，采用“长市漫一体化”结构，即取消了长途费和漫游费，中国移动和中国电信也在逐渐推出类似套餐和资费标准。中国电信天翼3G套餐种类比较多，而且不同的地区套餐价格也存在活多或少的差异，例如北京电信的“天翼商旅套餐”，用户在国内通话费（长市漫合一）执行统一费率，即：本地通话费、国内漫游通话费、国内长途通话费，执行统一的优惠费率。中国移动为更好的维持现有用户，也在一定程度上降低资费，并实行家庭计划。例如，天津移动的家庭网套餐，月基本费4元/月（主号付费），家庭网内客户之间通话本地主叫基本通话费0.05元/分钟。
目前，电信市场特别是传统语音市场逐渐饱和，3G市场不是在2G市场基础上的横向推进，而是应用和业务的纵深发展，是刀光见血的巷战。因此，运营商在传统语音市场的争夺将更加激烈，资费降低是不可逆转的发展方向。
运营商根据各自特点而进行的全业务竞争
进入全业务运营时代，运营商起初都将固定和移动捆绑业务作为突破点，提供包括固话、宽带、无线等综合性业务，例如，中国电信以广泛拥有的家庭和政企客户、品牌、渠道资源为基础，积极实施多业务捆绑的竞争策略来抢夺无线宽带和移动通信用户。2009年中国电信移动用户融合用户占比逐月呈上升趋势，在家庭客户中，e9套餐在我的e家套餐中的占比逐月呈上升趋势，截止至10月，包括e6手机版及e9套餐在内的移动融合套餐，在e家中的渗透率总共达到34.3%的水平，超过了中国电信的预期目标。这种方式虽然有助于移动用户数的增加，但此类用户ARPU值偏低，给运营商带来的利润比较有限。因此，运营商的全业务发展，必须注重业务创新，业务领域将是全方位的，包括话音、数据、多媒体等，融合业务逐渐成为重点发展方向。
应对全业务竞争，固定宽带接入和高速数据业务的缺失是中国移动短期内无法解决的短板问题，为此，中国移动提出了以IMS为核心的全业务运营战略，为政企客户和家庭客户的争夺奠定了坚实的基础，IMS可集中控制多媒体彩铃、高清视频会议等数据业务，以IMS网关作为抓手产品，与竞争对手争夺宽带上网市场和家庭固话市场。
2008年原联通与原网通的融合为新联通带来了较为均衡的全业务资源，但2009年的实际情况来看，融合还仅仅停留在组织架构、人员调整的层面，而且从融合重组后的现状来看，在人员脚骨与组织协调方面仍然存在很大问题。简言之，2009年中国联通对内进行融合重组，对外进行品牌宣传，无法静下心来、踏踏实实地进行业务的开发和运营。在固网业务和移动业务分别落后于中国电信、中国移动的竞争格局下，中国联通在2010年只有真正全力推进移动、固话、宽带等各类业务的融合发展才能应对激烈竞争，必须将集客业务和家庭业务的开发落到实处，加快完成组织架构调整，建立核心员工的团队，完善相关的IT支撑和流程，否则中国联通的全业务战略无法真正贯彻执行。
总体来说，2009年三大运营商都在根据自身特点进行全业务的探索和尝试，离真正的全业务运营还有很远的一段路程要走，2010年运营商需要尽快完善内部组织架构和管理模式，并根据用户需求进行业务开发和运营，而不是将现有业务进行简单的机械组合并通过套餐捆绑的营销方式漫无目的地向用户推广。
三国混战的2009年已经过去，我们期待着三大运营商在2010年的3G竞争中建功立业。首先，3G发展战略的制定必须有的放矢，对重点的应用和业务进行深耕，真正为用户提供丰富并且颇具粘性的业务，而不只是停留在对产品概念大肆宣传的层面上。同时，运营商也需要优化组织架构，建立良好的支撑平台，以开放的态度促进产业链合作，并顺应用户需求，使终端、套餐、资费等市场策略相得益彰。