在电信业改革重组的大背景下，企业融合成为一个绕不开的话题。特别是对于中国联通这样由两家实力相当的基础电信运营商合并而成的新企业，虽然合并后实力与规模都大大提升，具有结构最均衡的全业务优势，但如何加快融合步伐，从而创造优势、实现新突破成为当前我们最关注的问题。
重组后，经过中国联通上下的努力，目前已经初步实现了企业合并、组织架构调整、资产资源共享、业务捆绑营销、人员整合与企业形象统一等工作，但离真正实现“一个联通”还有不小的差距。如果没有企业管理、制度、人员、文化的深度融合，没有形成一种向心力和凝聚力，协同效应就难以实现，流程就会不顺，企业的战斗力和执行力就会大打折扣。中国联通深刻地认识到这一现实难题，在当前开展深入学习实践科学发展观活动，提出了“融合创造新优势”的学习载体，从而以学习实践活动为契机，加快企业融合的步伐。
在不同文化背景下的企业重组，只有实现深层次意义上的文化融合，企业的重组才算真正完成。因此，加快融合步伐，最重要的是加快文化融合。两个实力和规模相当而文化不同的企业融合，一个是百年老店，一个是追求创新的新兴企业；一个是固网运营商，一个是以移动业务为主，两者的思维模式和工作方式截然不同，思想与文化的摩擦与碰撞在所难免。但这种摩擦不应是互存芥蒂的比较，不是消极的牢骚，更不是各自为政；这种碰撞需要建立在对新公司的高度认同感上，建立在对未来坚定的信心上，是对如何更适应当前发展形势的积极探讨，是“以事情为导向”的调整。当前，中国联通需要以融合为契机，将两者原有文化取长补短，并加入新元素，建立一种适应全业务时代发展需求的强势新文化，并建立规范的文化融合机制，开展企业文化管理培训，让所有员工真正融入“一个联通”里，拥有共同的企业价值观和企业文化。
市场不等人，在企业融合的同时，我们还需要看到市场对融合服务的需求，快速整合资源，加快各种支撑系统升级、建设，提高市场响应速度，积极开展融合业务。中国联通重组后，立即整合移动电话、固话、宽带和增值产品，以“统一付费、账务优惠转移、亲情通话、亲情聚会、长途优惠和增值服务”为诉求，推出“亲情1+加手机家精彩”融合业务方案，取得了较好的市场效果。然而，要想从目前简单的业务捆绑向深度融合迈进，需要利用企业融合的机遇，统一规划，大力推进业务融合和网络融合。同时，企业也需要快速建立适合全业务发展的管理制度、组织架构、人员结构以及思维模式。过去，电信运营商以网络为中心，以业务为中心，在全业务时代需要真正“以客户为中心”，营销渠道、营销方式、营销人员以及营销政策都需要相应调整。
企业融合是历史赋予联通的难得机遇，中国联通只有加速融合步伐，才能很好地抓住这个机遇。
