为集团客户提供标准化和个性化服务,加深集团客户的服务深度,体现不同类别客户的服务差异化,增强客户感知,提升集团客户的满意度和忠诚度,最终实现集团客户和企业的双赢。
4.移动对集团客户工作的主要KPI指标
随着移动集团客户体系的建立,其关注的指标在逐步变化。2006年,移动公司对集团客户部门的考核指标包括:集团成员覆盖率、集团客户稳定率、集团的信息化收入(统一付费收入)以及各项新业务及行业应用发展指标。
以四川移动为例,2006年,集团信息化收入目标将达到1.32亿,占比达到1.2%,各项业务收入指标分别达到:集团彩~ 铃3000万、移动总机300万、家校通400万、移动信使2000万、集团短信通2000万、小区短信1500万、集团E网1000万、集团专线1000万、行业应用2000万。集团成员覆盖率达到27%,即390万用户;集团客户稳定率70%
5.移动的集团客户营销服务渠道体系
移动集团客户营销服务包括如下体系:直销渠道:集团客户经理(含首席客户代表和客户专员);实体渠道:营业厅集团客户专区/柜,集团客户体验店;电子渠道:1860集团客户专席,网上集团客户专区,集团短信平台;合作渠道:销售型合作伙伴,增值型合作伙伴。在直销渠道中,客户经理配备原则是个人VIP客户每400位客户配备1名客户经理;集团客户每50户配备1名客户经理。
6.移动集团客户营销的方向
2006年,中国移动明确提出移动集团客户营销的方向:向潜在集团客户市场,包括竞争对手集团客户拓展;针对现有集团客户,进一步开发其内部个人用户规模;针对现有集团客户,进一步提供解决方案,增加服务深度,提高其对公司业务的使用种类和使用频率,并向其客户延伸。
7.移动集团产品/业务体系
根据集团客户需求的不同,移动为集团客户提供的服务业务可分为四类:一是满足集团客户语音沟通需求:集团V网、群英网、会议电话、移动总机、集团号簿等;二是满足集团客户数据信息需求:集团短信通、移动信使、集团彩~铃、集团邮箱、集团E网、信息化解决方案等;三是满足集团特定行业应用需求:家校通、销售数据采集、移动定位调度等;四是满足集团客户个性化服务需求:集团客户服务热线、网站集团客户专区、集团帐单、专用SIM卡等。
8.移动集团客户分级服务标准
对中国电信的启示
之一:个人客户部建立的必要性
在移动公司对集团客户市场的分析中,他们认为对其威胁最大的是:电信三网合一(固话、宽带、小灵通)的捆绑营销以及大客户渠道+社区服务中心别0000号+行业解决团队的多渠道立体式营销服务。同时,中国电信的积极转型,尤其是在业务方面推动集成业务发展、行业拓展、新业务拓展,在服务方面向客户提供一站式购齐服务也引起移动公司的极大关注。
但事实上,中国电信的多产品捆绑营销及多渠道营销服务的优势是否得以充分发挥呢?我们对中国电信营销体系架构的分析可以看出,大客户经理+商客经理+社区经理的模式能够较好地解决固定客户服务的全覆盖问题,但小灵通用户的服务及落地捆绑问题在绝大多数电信分公司未能得到较好的解决。成都电信建立小灵通客户部以及浙江电信成立10000号班组,在一定程度上解决了小灵通高端用户的服务,但未能很好地解决小灵通的落地——与固话、宽带的捆绑。鉴于此,笔者假设电信的另一种营销服务体系:大客户+商客部+个人客户部, 以此实现固定用户与移动用户的服务全覆盖,而社区经理的职责主要在于装机、障碍等派单处理,客户的服务、存量的保有及存量的新业务营销交由三大客户群部门负责。个人客户部服务的思路是服务全业务的客户而非服务某种产品的客户,其服务的基础是以客户为单位管理各项电信的业务及产品。从成都电信小灵通客户部成立后的实践可以看出,在客户经理制后,个人客户流失率极大的降低,针对化的营销便于开展,新业务的普及率也高于一般用户。
之二:大客户部/商业客户部定位的重新思考
与中国移动白手起家的集团客户部相比,中国电信的优势在于有现成的大客户部和商业客户部。只是,目前大客户部和商业客户部所关注的主要是这些客户的“集团统一付费”收入,即中国移动KPI中的“集团信息化收入”,对于集团内个人付费的个人客户,例如小灵通客户、固话及宽带客户,并非大客户部及商业客户部的关注点。但是,从移动集团客户的推行经验看,对个人付费的客户, 以集团化的方式推行一些组合,能极好地稳定用户。如浙江移动2005年底对集团VPMN网用户的分析结果,V网通话用户数达到553万, 约占总用户数的30%多。V网通话用户收入约占运营收入的49%。
V网个人客户离网率仅为1.76%,比全省离网率低2.5%。同时他们经营分析发现V网还对收入有巩固和促增作用。因此,在3G时代,中国电信对大客户部及商业客户部必须作出重新的思考和定位,在对移动客户群的营销、服务、稳定等方面,大客及商客部门必须扮演重要的角色。
之三:电话营销及电话服务重要性日益突出
“个人客户经理+社区经理”的服务模式中,个人客户经理将承担大数量的客户的服务,以成都电信小灵通客户经理为例,客户经理的人均服务客户数是5000户。为此, 电话营销及电话服务将成为主要的工作手段。在中国电信现有的外呼平台中,对于外呼的效率管理、外呼的报表分析管理、外呼客户的信息管理等多方面的系统支撑还非常薄弱。仍以成都电信为例,小灵通客户部利用10000号外呼平台进行呼出,但目前系统呼出只有简单的拨号功能,客户经理每日有效接触用户数平均仅为80～90户,有效通话时长仅为3～4小时,大部分时间浪费在拨号等待等无效工作中,极大地影响了效率。因此,如何建设一个满足电话营销和电话服务的外呼系统,是中国电信当前必须考虑的问题。
“他山之石,可以攻玉。”借鉴先行者的经验,可以帮助我们“做正确的事”和“正确地做事”,我们希望,经历一次又一次分拆改革的中国电信,在3G时代,能成功转型,再一次实现凤凰涅磐的故事。
