故事： 营业厅尽是易拉宝依然遭遇抱怨
前几天笔者陪朋友到营业厅办理业务的时候，遇到一位做集团数据业务营销的同事，在彼此了解了近况后，我们很自然地谈到了他做的数据业务营销。在环顾营业厅四周之后，他说:“你看到这些琳琅满目的张贴彩页和易拉宝，占满了整个营业厅，现在想做个新的营销宣传，一般都会因为营业厅没有位置而放弃。”言语中一脸的无奈。
我很理解他的苦衷，现在的营业厅已经成了个人客户/家庭客户/集团客户业务销售的最终渠道之一。每个业务都想成为营业厅促销人员首先推介的业务，也都想在本已拥挤的门口或者墙上有一块宣传阵地。可是无论是人力还是墙面的资源都是有限的。苦恼自然也就随之而来。
其实，有限的不单是营业厅渠道这一项资源。
问题：抱怨背后是快速发展的数据业务
数据业务目前已经越来越受到运营商的重视，虽然当年这些业务的每用户月收入不过几元钱，那么不入运营商的法眼，但是现在的规模和趋势已经证明数据业务是未来的明星业务。
在经过了多年的发展之后，无论从种类还是数量来看，运营商的数据业务都已经成长为一个庞大而复杂的体系。而且随着时间的推移和竞争的需要，这个体系还在继续不可遏制地疯长。
在面对有限的服务、渠道、人员等营销资源时，种类如此繁多的数据业务在资源分配的时候发生冲突是在所难免的。因为每一条业务线都会力陈自己业务的重要性，以期获得更多的资源支持。这就有点像千军万马过独木桥的景象，尤其是随着时间的推移，新的数据业务不断地加入进来，对资源的争夺会更加激烈。
本质：缺乏统一标准为问题的主要根源
这样的问题不是一个无解的命题。
管理学大师彼得·德鲁克在其对企业界影响深远的经典著作《成本管理》中，提出对那些“可以管理”，也就是可以在合理时间内从一项业务转移到另一项业务的资源必须进行合理的分配和控制，才能确保那些符合企业战略的业务获得集中性的和及时性的资源支持，从而确保自己的领先地位得以保持，这些资源包括营销费用、销售人员等。
尽管这个道理每个人都懂，然而现在的问题可能是，评估这些业务与运营商业务战略的关系的标准并不是非常清晰和可执行，或者说在进入3G时代和移动互联网时代之后，运营商原有的评估标准已经到了需要重新构建的时候。
因为，如果缺乏这种标准或者标准被扭曲，就可能出现一种现象：已经不需要继续投入营销资源的数据业务占用了营销资源。而那些迫切需要资源突入的业务却得不到及时的支持。那么，类似笔者在营业厅遇到的抱怨将会持续出现。
对于运营商来说，数据业务体系越是壮大，越是复杂，就越迫切地需要建立一个控制资源分配的标准体系以及规范运行的机制和流程，以确保那些与运营战略目标密切相关的数据业务得到足够的资源支持。
标准：不会一蹴而就也非不可逾越
运营商的数据业务体系令人眼花缭乱，尝试去建立或者重构一套控制资源分配的评价标准无疑是一项耗时费力且令人望而生畏的工作，貌似是不可逾越的，不过建立标准所带来的好处也显而易见。
管理大师德鲁克给了我们一些操作性很强的指导原则，使得我们有可能从累牍的工作中看到希望。在《成本管理》中，大师德鲁克提出了包括“今天的生机来源”、“明天的生机来源”、“能创造价值的特色产品”等在内的11种产品的分类方法，并提出了在关键性资源分配上需要注意的原则。对于运营商的数据业务来说，可以把这些原则作为通行的准则指导来建立一套控制资源分配的数据业务评估标准。
以移动梦网业务为例，按照管理学大师德鲁克的定义，对于运营商来说，可以把它列为“昨天的生机来源”这一类产品。这是因为以短信和IVR为主要形式的梦网SP业务由于受到国内管制政策环境、用户市场的消费特征变化等因素的影响，目前已经走过了巅峰，开始出现了衰退的迹象。因此，对于这些业务，在关键资源分配上，就不需要进行挽救性的资源支持，而只需要进行适度的保持。
不过，运营商面临的挑战并不在于区分单个产品属于“今天的生机来源”还是“明天的生机来源”，因为运营商总是能够清楚地识别单个产品的重要性。以中国联通引入iPhone为例，从高管示范营销到配备专用客户服务人员，再到特殊渠道政策和资费政策，可以看出，在对单个产品的资源支持上运营商总是能够驾轻就熟。
对于运营商来说，真正的挑战在于如何在规模如此庞大、数量如此众多的各个数据业务之间建立一个能够统一协调的标准和机制。也就是说，这样的评估标准的建立需要考虑由于资源在不同业务之间流动而产生的对运营战略有益或者有损的隐形影响。
审视：为了战略更清晰
数据业务是3G乃至后3G时代的收入来源，这一观点目前已在运营商形成了共识。不过，如果没有一个合理的与运营战略密切关联的资源控制分配标准体系，那些应该得到关键资源支持的数据业务在实际中并没有得到相应的支持，那么富有潜力蓄势待发的“灰姑娘”业务就有可能一直默默无闻，数据业务是未来的明星业务也只会是个美好的愿望。