代工与品牌的“生意弹性”
对于HTC这样的由代工走向品牌的厂商来说，如何处理两者之间的关系是一个至关重要的问题——一旦自有品牌发展快速威胁到代工客户的市场，代工业务便可能面临客户流失的危险。
“这的确是代工商业模式的局限性。”庄说，HTC的做法是保持一定的生意弹性，在聚焦品牌生意的同时不排斥所有的代工，不过，在选取代工合作伙伴时会有所侧重。
战略转型以来，为了降低品牌与代工的冲突，HTC已经有意识地把每一个代工客户的比重调低。以HTC的最大代工客户惠普为例，2003年其在HTC的代工营收中占九成比例，但是“现在每一个代工客户的营收不会占HTC营收的10%”。
周永明说，2007年，HTC营收90%来自品牌，所有代工业务营收加起来不过10%。
庄正松表示，HTC在智能手机设计生产领域有很多创新和积累，目前很多厂商仍然找到宏达电要求帮他们做设计代工，但是HTC选取客户首先要考虑搭配性，也就是确保宏达电的独特的价值，“容易做的跟风的事宏达电不做”；其次是客户是否认同宏达电的价值，也就是说能不能保证给宏达电较高的利润。
“我们给代工客户做设计的时候会有侧重，这些客户也认可我们的设计与HTC品牌本身产品存在定位方面的差异。”庄说。据透露，目前，HTC的主要代工客户是索尼和PALM。而基于这种“弹性模式”，HTC延续了转型之前的业绩。2007年，HTC营收达新台币1048亿元，每股盈余57.8元，毛利率高达34.8%。
