为了推进国际化进程，华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策，保证在海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”。
脚踏实地的全球化
从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。郭平解释说，这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。“华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。”郭平说。
以2010年的日本地震为例，华为与所有在日本经营的外资公司一样，面临着艰难的抉择，是否要离开？华为最终决定，将后方服务从东京撤到大阪，包括任正非在内的公司高管，也飞赴日本打气。
这个决定，让华为在震后成为最快恢复服务的企业之一。尽管日本电信市场相当封闭，但这一年间，华为在日本的产品销量又翻了一倍。“因为我们更像一个本地公司，如果你地震的时候跑了，之后就很难再回来了，这也是我们走出去过程中的一个经验。”郭平说。
对很多公司来说，国际化的一个重要标志就是并购。过去几年时间里，虽然华为在北美市场的并购因为美国政府的阻挠而未能实现，但华为一直在低调进行一些小规模的并购。除了前段时间从赛门铁克手中以5亿多美元收购了华赛49%的股权以强化企业业务之外，华为在欧洲、英国、比利时、以色列和中东都在进行一些并购。
不过，郭平认为，投资并购的驱动因素应该是企业的内在需求，因为收购的公司都基于华为的整个价值链，收购是华为做大做强的手段并非目的。
尽管外界认为，随着华为收入规模的扩大，大规模并购将成为华为实现继续增长的重要手段。但郭平表示，到目前为止，华为只敢做一些小规模的收购，特别要重视业务的跨境整合，因为这是一项高风险的工作。“我们还不认为自己有大规模兼并别的公司的能力”。他说。制图/蒋皓明
