华为20年历程
1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。
这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其他的公司并无二致。20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。
在过去的20年中，这个神话可以由三个时间点来表述，它们分别是1988年、1998年和2003年。1988年，华为开始运营；1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造；2003年，华为实现了国际市场的大规模突破。当然，这些时间节点只是华为行动的起始时间点，而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。
1988：两个优势的开端 整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。在固话市场，电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门，增长了12.4倍。移动通信市场也从1991年的4.75万户，飙升到2000年的8453万户，增长了整整1700多倍。
更重要的是，在技术周期上，中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大，两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。
当我们试图理解华为成功的原因时，有两位在华为服务9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
华为高级顾问、中国人民大学教授吴春波对中国三个行业最优秀的三家企业华为、万科和联想比较分析后指出，华为和万科都处于一个高利润高速成长的行业，发展迅速。而在汉卡技术被市场淘汰后，联想的暴利时代就结束了，迎之而来的是微利市场的厮杀。
但是，当我们分析电信市场的价值链时会发现，高附加值的电信设备行业，它的价值链与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造业完全不同。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
华为把46%的人力集中在研发，将33%的人力集中在市场。这是知识力密集型的组织形式与制造业代工的巨大不同，它使中国企业有可能摆脱一直位于价值链低端的宿命，获得更丰厚的利润和再生能力。
有统计说，电信设备的物料成本只占价格的3%，因此在制造方面，知识力密集型企业完全可以交给中国强大的代工制造企业。
高额的利润和庞大的市场并不意味着一定为华为所得。BDA首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。
华为的研发本质上是一种积极跟随的模式，它模仿国外的先进设备，然后做改良，增加更多的功能模块。
任正非公开承认，“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国的资源禀赋并非如此。中国不断改善的高等教育提供了大量有素养的知识员工，他们经过华为的培训，在3个月中就能成为工程师，且薪酬远低于国际同行。
在市场上，华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代，国际品牌虽然有技术优势，但其价格远高于华为，而且其服务速度也很难跟上。
“狼性”曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势，他们为客户提供快速而周全的贴身服务。
周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表，他说：“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”
1998：均衡的管理是核心竞争力 2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。
由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言，却意味着脱胎换骨，任正非对IBM的感激是无以言表的”，一位中层干部说。
华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了。坦率地讲，就是中国传统的管理实践彻底宣告失败了。华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。
对于知识力密集型企业来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。
在知识力密集型企业，知识员工由于掌握了知识而具有更强的自主性和市场议价能力，因此， 知识力密集型企业必须靠管理来提升效率，而不是靠压低员工的收入。
华为提供了一个管理变革的典范。任正非一直强调华为与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年，华为和IBM、思科的人均效率比为1：3.5，而到2006年前后，已经到1：2.6左右，这使华为的知识员工的低成本优势显现出来。否则，知识员工的低成本优势，仍然会被管理的低效率对冲掉。
从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们，走上了两条完全不同的道路。
事实上，华为的管理学习早就开始了。尽管任正非身上充满了毛式色彩，但是1998年之前，任正非的老师是杰克·韦尔奇，他想学习韦尔奇的“六西格玛”管理模式。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理，对于定制化的、通信设备，管理改革的效果并不明显。
1998年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。一位老员工说，“当时就是乱。生意好得不得了，订单雪片一样飞过来。不过，产品经理对客户需求满口答应，最后研发部门却没办法按时完成，生产部门发错货更是家常便饭。”
更重要的是，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如 GSM、数据通讯、WCDMA等，软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域的数千名开发人员历时2～3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。
类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的管理文化，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。
1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。
IBM对华为最重要的咨询成果是集成产品开发（IPD）和集成供应链管理（ISCM），当然根据新设计的管理流程，IBM为华为设计了全球化的内部管理网络，这使得华为在以后的全球化扩张中，能够保持统一的有效管理，避免失控。
任正非将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的将是系统顺畅运行的喜悦。”
与此同时，华为开始与Hay Group（合益集团）合作，进行了人力资源管理变革；在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询；2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。另外，华为还引进了英国的国家职业标准体系和德国的生产质量控制体系。
在学习各种先进经验的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想。“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。
因此，知识力密集型企业的管理特点是以流程化的均衡管理作为手段，以人均效率的提高为目标，获得比较优势。
吴春波通过阿尔卡特、朗讯与华为的对比发现，前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
2003：国际市场的规模突破 对于任正非来说，世界级企业是他毕生的目标。华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。撇开任正非的个人性格和野心，认真分析就会发现，知识力密集型企业必然会走向国际化，这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品，这种产品的特性之一就是容易复制，而大规模的复制将大大摊薄成本。
2003年前后，华为在GSM上已经投入十几亿元研发经费，在3G上也以每年十几亿元投入。如果在国内市场没有足够的订单，华为甚至连研发成本都无法收回。
按照业内一般的看法，全球电信业的投资中，大约有40%是在北美，30%是在欧洲。华为要形成日本索尼、韩国三星那样的国际化道路，这个70%的庞大市场无论如何都是无法规避的。
面对巨大的市场，任正非说：“我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失。”
价格永远是中国知识力密集型企业的优势，华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。
而在国际市场上，华为仍然采取在国内市场也采取的“从农村包围城市”策略，从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家，华为的竞争对手不是当地的廉价劳工，仍然是跨国公司的销售人员和他们的代理，这使得华为的“狼性”发挥得淋漓尽致。
一位在刚果的市场代表说：“这个地方虽然乱，但是块好地，拱一拱就能拱出金子来。”而在这块能拱出金子的地方，爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来，因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。
事实上，知识力密集型企业依靠国际化也可以化解国内市场不稳定的风险。华为一些研发部门的员工私下坦承，如果2000年前后华为也去研究TD标准的设备，而中国的3G牌照拖到2008年才发放，华为只能等死。
现在，华为完全可以用“王者归来”的自豪面对中国市场。很多华为员工谈到今天的中国市场时，都表现出一种高度的自信。“我们经过了国际主流运营商最苛刻的认证，也有世界最主流的技术。”
我们不得不强调，以华为为首的知识力密集型企业，一定是在国际贸易和国际竞争中获得比较优势的，因此，一旦能在国内市场获得比较优势，在国际市场上做好市场成本的控制，这种优势将会“天然”地放大。
华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。
