“比如一个核心芯片，我们首先要看它是否能采购到，是否存在关键的技术瓶颈，如果自主开发以最终产品上降低多大的成本，同时自主开发是否会影响到产品上市的周期。”宋说。
这场被任正非号召以“削足适履”的精神强制推行的管理变革，当时引发了公司上下强烈震动。据华为研发部门的“老人们”回忆，1997年，管理变革发起之时，很多主管离开原有岗位。这场变革除动摇了原有人事结构和职位评估外，更冲击到了原有研发技术核心人员的理念，过往研发策略和方向更依赖个人和资金，而新IPD流程更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导。
事实上，任正非后来在公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，当时有数百名管理干部离开了华为。
但是，阵痛的代价换来了华为自2001年之后实现了100%产品研发都通过IPD的流程化产生，为华为2002年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。
至今，华为展厅上展示的两句话仍是：“产品发展的路标是客户需求导向；企业管理的目标是流程化组织建设”这已经成为华为创新的核心价值观。
技术公司的“人均效率”指标
一家技术公司的核心竞争力到底应该是什么？如何衡量企业核心竞争力？
宋柳平说，外界对“创新型企业”存在巨大的误读，“微软的几个核心产品都不属于原创性创新，而是基于已有产品或技术的启发继续进行开发，在利用他人成果基础上取得商业成功的”。
比如，Basic来自于一位海军研究院的教授；DOS是微软以5万美元的价格从西雅图一位程序编制者手中购得并进行部分改写后提供给了IBM；微软最为成功的Windows操作系统，也是采用美国施乐与苹果公司的图形和鼠标技术开发完成的……
华为认为，过多的“自主”创新情结，会影响到企业的竞争力的形成。
除了微软，思科等通讯业的翘楚亦然。
在宋柳平看来，未来全球专利格局将进入“交叉许可”时代。“第四代移动通信技术UMB作为公认的优秀技术，为什么却在市场上遭遇滑铁卢？”宋表示，原因就在于，相比UMB的“封闭性”，LTE胜出的优势在于，“没有哪一家厂商能独自占据所有的核心专利，从而把其他人挡在门外”。
在华为看来，专利并不是一种目的，而是获得市场进入许可，同时获得产品以及成本竞争力的商业手段。
华为的主张，一方面是，“通过合理付费的交叉许可，创造和谐的商业环境”；另一方面，则要积极地积累自己的专利池，获得越来越多的筹码，并持之以恒地每年以超过销售额10%的比例进行研发投入。
“在所有工业化标准行业，你不用别人技术和专利的可行性是零。”1996年就加入华为，至今一直负责华为知识产权、法律事务的宋向记者透露，由于华为销售额的扩大，华为实际支付给各大国际巨头的专利许可费数目每年仍在增加，但是随着华为专利能力的提高和不断累积，“其中通过互换性交叉许可取得的专利许可比例在上升，直接付费的比例在下降”。
曾主持过华为与诺基亚、爱立信、高通、MOTO等几乎所有大公司的知识产权谈判、互换协议的宋柳平分析说，从全球来看，标准竞赛实际上是一种相互间的博弈，“一个国际标准的出台，很难说是哪一家公司的标准，它很可能是很多公司专利的综合结果”，华为2008年向国际专利组织提交4000多项提案，就是要参与到这场全球博弈中。
华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。
华为管理整合的结果，就是效率的提升。2008年各大电信设备商财报显示，华为在几项研发关键性指标上已经开始与国际竞争对手持平——华为2008年“研发投入占销售比”为超过10%，“研发人员比例”为43%，该两项数字分别与爱立信的14%和25%相当。但是在各大高科技公司最为看重的“人均产值”一项上，华为仍有差距：2008年，华为人均产值为21万美元，爱立信为32万美元，思科为59.2万美元。
据透露，自今年初以来，华为内刊《华为人》关于“效率提升系列谈”的讨论，至今已经进入第二期，反响热烈。
