华为与3COM的“分分合合”与股权纠葛，都与思科有关。当初华为结盟3COM成立合资公司H3C源于振动全球业界的华为与思科的知识产权官司，而现在的华为联手贝恩资本收购3Com,在某种程度上，体现了任正非绕不开的“思科情结”。
2003年1月的思科状告华为侵犯知识产权案最终以和解收场，华为退而与思科的“老乡”3COM成立合资公司H3C，以期“曲线”拓展国际市场(主要是北美市场)。而该官司发生的背景正是，处于业绩和股价谷底时期的思科正受到来自华为的威胁。那时，中国公司华为则一度被媒体称为“钱伯斯的噩梦”；而现在，尽管竞争关系还存在，但思科已经摆脱了华为带来的“梦魇”。
从业绩上看，现在思科彻底地摆脱了低迷期，连续8个季度财报飘红。截至7月28日的2007财年，思科的营收达到349亿美元，已比2003年思科华为知识产权官司时已翻了一番。由于增长速度超过了微软、英特尔等科技巨头，思科股价大幅攀升，思科CEO钱伯斯因此获得了350万美元年终奖金。
从产品和战略布局上看，思科及时转变，从网络设备的“红海”中开辟了自己的“蓝海”，如思科的网络视频产品“网真”(TelePresence)，因为YouTube等视频网站兴起而大红，抢占这块新兴市场；其他包括网络安全、无线网络、VOIP等新兴业务都增长迅猛。思科致力于从一家网络设备公司致力于变成以消费者、以服务为中心的公司。而且，思科想让有网络的地方就有思科，以前，它的产品深藏在大企业机房里；现在，它开始进攻小公司，踏进家庭。
可以说，思科当初转型求变，一方面是华尔街的压力，另一方面也是华为等对手的逼迫。而现在。对于曾经“结怨”的老对手华为，思科已经不再充满敌意，因为现在的思科有实力把更多的精力从“老对手”华为身上转移到怎样与“新对手“微软、Google，D-Link等争夺新兴市场上。
如果说，“思科和华为官司”华为与思科的业务冲突达到“高峰”，此后，两面业务和战略重心开始分化。事实上，从外界听到两公司的“关键词”和话语上，可以感受到这点。现在思科提得最多的是统一通信(UC)、网真(Telepresence)等“新名词”，而华为的关键词还是“海外”(主要还是第三世界)、“电信中单”等近年华为“老词汇”。
相比思科，华为的业务重心还集中在电信网上，对于电信之外的业务扩张不够。尽管华为仍保持了不错的增长，尤其是海外市场(65%收入是来自海外市场)，但主要来自是第三世界国家市场，国际化风险还很高，进一步国际化扩张挑战越来越大。
思科的势头，敏锐的任正非不会看不到。而且在ICT融合的大势下,阿尔卡特等电信设备巨头们已经把目光转向行业企业网络市场，加速从电信设备商向电信/IT方案供应商的转变，与此同时，微软等IT公司也在向电信行业渗透。而华为的电信味道还太浓，向IT融合方面渗透不够快。现在华为收购3COM，这是基于这样的市场背景。也许即使受思科扩张成功的“刺激”，也是顺应电信与IT融合的大势，华为要扩充业务，加速向ICT融合方向转型和扩张。
3COM在企业级市场有深厚的积累，拥有完善的产品线和解决方案，尤其在存储和安全产品方面为华为提供有效的补充。借此华为不仅可以完善和调整自己的产品线，还可以得到3COM背后的全球渠道——这可以为华为重新进入北美市场铺路。
在电信设备业整合加速的形势上，华为不能“孤身作战”，华为要保持竞争优势，必须加快脚步。华为要追思科，路还很远很长。
