新一轮电信重组尘埃落定，电信运营市场开始了全方位的竞争。一方面，为了维系和发展客户，运营商的市场营销人员比重呈不断上升趋势；另一方面，各大运营商为了在行业竞争的同时做大市场，不断加强市场研发能力，打造核心竞争力，由此带来了部门结构的深刻变化。在这种情况下，作为保障网络运行的重要方面的电源系统，其维护模式就面临着新的挑战。维护业务逐渐外包，维护人员显著减少，维护管理团队的建设迫在眉睫，而其中的重中之重乃是人才培养。
电源维护队伍向维护管理团队的演进
传统的电源维护模式为自维模式，其特点是电信运营商拥有自己完善的电源维护队伍，自己完成动力设备安装、局站巡检、设备维护、系统优化改造甚至技术培训等所有工作。自维模式下，电源专业人员人数众多，分工细致，对动力系统技术了解程度较深，工作内容重在维修。
随着电信运营商核心业务的发展，人员结构逐渐向市场和研发倾斜，电源维护人员相对减少，自维模式逐渐难以满足维护工作的需要，逐步向代维总承包的维护管理模式转变，电源维护人员的工作重心从技术层面向维护管理转移，电源维护人员需要适应从技术岗位向管理岗位的转变。
在维护管理模式下，运营商拥有精干的维护管理队伍，依托强大的动力设备及环境集中监控系统、资源管理系统和业务调度系统展开工作，由专业的维护业务总承包服务商负责具体的电源维护工作，是一种具有专业分工与合作特点的维护模式。由于电源维护管理团队只从事维护管理工作，原有设备操作与维护人员工作重心向工程和维护管理、运维分析、建设咨询方向发展。
图 与网络能源运维要求匹配的人才培训目标与途径
设备厂商在设备维修的技术层面具备天然的实力，除完成故障设备的维修外，还可以完成由用户提出的功能与性能改进，是确定代维总承包方的优先选择。于是，运营商电源维护管理团队可以专注于精细化的维护管理，并基于系统稳定和成本降低的综合性，要求厂家维护队伍或第三方服务总承包方依据精细化维护管理的技术要求改进以达成运维目标，通过维护业务分工，将设备维修业务充分转移，实现专业分工与共赢。
人才培养是维护管理团队建设的必由之路
采用维护管理模式，需要有职责分明、具备职业素养的主管、技术咨询和系统分析的专家、业务管理工程师组成的管理团队。由于维护管理团队脱胎于从事设备操作和维护的电源人员，因此，让原来的技术岗位工程师尽快向维护管理工程师转变，培训就成为达成目标的主要途径。
作为电源领域的主流厂商，艾默生网络能源服务部门开发了以培训为中心的人才培养模式。培训包括技术培训和管理培训，并针对不同的岗位分为不同的级别，设立不同的目标（如图所示）。培训分级进行，能够使维护人员不断提升技术水平，适应并逐步胜任建设咨询、运维分析等专家岗位。
电源维护队伍向维护管理团队转变是行业发展的趋势，而人才培养是实现这一转变的前提。因此，电信运营企业必须通过采取科学有效的培训方案，优化组织结构，使维护管理人员的技能与岗位达到完美的匹配，从而打造高效的电源维护管理团队。只有这样，才能在提升全网动力设备的安全性和稳定性的同时，降低运维成本，提高企业竞争力。
