新加坡电信公司（SingaporeTelecommunicationsLimited，简称SingTel、新电）是新加坡最大的电信公司。该公司拥有近130年的运营经验，在此期间成功地完成了向世界顶尖高效运营商的转变。目前该公司已经在包括亚洲太平洋地区、欧美地区的19个国家和地区的37个城市建立了新加坡电信全球运营机构（SingTel Global Offices, SGOs）。截至2008年3月末，新加坡电信在本土及国外（Optus和六大联营公司）总共拥有1.85亿移动用户，营业收入达到148.4亿新元（约95亿美元），资产规模达到347.1亿新元（约222亿美元）。
国际化历程和现状
1988年以前是公司化的、能够承担电信服务商业功能的新加坡电信的形成阶段。1988年～2001年是新加坡电信市场的国内开放阶段，同时也是新加坡电信国际化的萌芽阶段。2001年以后，新加坡电信真正进入了国际化发展阶段。新加坡国内人口仅350万，加上国内激烈的竞争，使市场迅速饱和。新加坡电信的国内发展空间促使其战略转型，进行全球化扩张。图1显示了近10年新加坡电信的国际化轨迹。
可以看出从2001年开始，国际化程度（foreignprofitas a percentage of total profit, FPTP）快速提高，而且表示企业绩效的净资产收益率（ROE）折线图和营业收入增长率（Growth）折线图都在这一年发生重大转变，其中ROE曲线开始呈现先减后增的U型发展轨迹，而Growth曲线则呈现先增后减的倒U型发展轨迹，总资产收益率（ROA）2001年～2004年间也呈现出先减后增的U型发展轨迹。根据前文关于新加坡电信的发展背景简介，该企业在2001年完成了对澳大利亚第二大电信运营商Optus的收购，使其成为新加坡电信的全资子公司，并且在随后的数年间先后收购或增持印尼的Telkomsel、印度的Bharti、菲律宾的Globe Telecom等公司部分股份，正是大举推进国际化战略的加速扩张阶段。
由图1可以看出，2004年为新加坡电信国际化历程的又一重要转折点。从这一年开始国际化程度（FPTP）增速趋近于零，增幅平缓且稳定，而表示企业绩效的总资产收益率（ROA）和净资产收益率（ROE）也开始趋于平稳，并围绕2004年水平进行上下微弱波动，营业收入增长率（Growth）虽然比起ROA和ROE波动仍然较大，但与Growth曲线2001年～2004年的波动幅度相比仍然属于相对平稳状态。因此，将此阶段定义为新加坡电信国际化历程中的成熟阶段，其在国际化进入方式和国际化运营等方面均趋于理性。
如今，新加坡电信的海外绩效表现不俗，正如企业战略所预期的那样，在新加坡地区保持市场份额和盈利，在澳大利亚及其他地区实现快速增长，见表1。
国际化成功经验解读
新加坡电信新时代的目标是成为泛太平洋地区最优秀的通信服务提供商。为此，新加坡电信分解出五项战略举措。
成长在澳大利亚
保持全资子公司Optus作为澳大利亚首要市场挑战者在市场份额和盈利的增长。提供最简便、创新、可靠的客户体验，确保在目标市场上成本领先，加强“挑战者”文化，扩大新加坡电信集团的整体规模。
领先在新加坡
继续维护本土市场份额和保持盈利，通过其全资子公司NCS向客户提供整合的IT和电信解决方案。
合作遍亚洲
追求区域化合作和现有经营价值的最大化，把握增持现有合资公司股份以及新的对外直接投资机会。地域选择上仍以亚太地区为目标，充分利用内部资金来源选择能够积极参与管理实现企业增值的投资机会。
创新未来
提供创新性的通信解决方案以满足不断涌现的客户需求是成功的关键。为强化其面向企业和个人客户的有线及无线整合服务提供商的地位，要增加人才和智力投资来实现组织的优化。
连接亚洲
38个经营机构遍布亚、欧、美19个国家，拥有通达亚太地区的卫星、海底光缆系统所构成的广泛网络架构使其能够独自或与本地伙伴合作,向客户提供可靠的高质量的网络解决方案。
伴随着这五项战略举措的实施，新加坡电信正在向着成为亚洲最优秀的通信服务提供商这一战略目标稳步前进。本文将新加坡电信的成功经验总结为两个层面：基础层面是利用通达其目标市场的高质量网络向客户提供差异化的产品与服务，支撑层面是积极而不失稳妥的国际化战略。
产品差异化战略
Caves（1971）认为研发能力和营销能力的优势构成“产品差异化”能力，此优势为建构制造业水平直接投资活动的重要因素。
研发能力
在研发能力方面，新加坡电信坚持进行理性的研发投入——研发战略与企业国际化战略有机结合共同作用于企业绩效，或者说研发能力对国际化与企业绩效的关系起到适当的调节作用。通过对比国际化发展历程（图1）与研发投入情况（图2）可以看出，在2002年和2003年国际化快速发展阶段，由于刚刚开始在澳大利亚立足，新加坡电信适当加大了研发投入，以尽快提供适合当地客户的差异化服务，至于加大研发投入的力度可以由研发投入比例曲线大大高于研发费用曲线这一现象看出（研发投入比例=研发投入费用/当年营业收入），在这两年企业绩效（ROE、ROA、Growth）下降的情况下仍然加大研发投入恰恰是为下一阶段国际化对企业绩效正面影响做准备。在2004年进入国际化成熟期开始，新加坡电信逐步降低了研发投入力度，使研发投入与营业收入的规模和变化趋势保持一致，由此形成了研发投入比例曲线略高于研发费用曲线直至研发投入比例曲线略低于研发费用曲线，在此阶段研发投入对国际化与企业绩效关系的调节作用弱化，或者说对国际化正面影响企业绩效的边际贡献降低，因此两指标双双降低到历史较低水平。
营销能力
新加坡电信的营销战略环环相扣，化被动为主动引导客户使用其通信产品和服务。
(1）市场定位
从客户需求的角度出发，将市场细分为普通/居民客户市场和商业客户市场，普通客户市场中的个人客户被进一步划分为预付费和后付费两大市场，以及专门细分出的学生市场，推出针对年轻人市场的包括话音、增值业务、内容服务等在内的资费套餐。商业客户中又包括小型企业客户、大中型企业客户和政府部门，面向各细分市场设计和提供能满足客户差异化需求的产品和服务。
