“一开始，思科是一家具有浓厚美国色彩的公司，研发是在美国做的，产品首先在美国市场发布，然后向其他市场推广；现在，思科正在向一家全球化公司演进，在这个过程中，中国扮演着非常重要的角色。”1月13日，思科中国董事长兼首席执行官史瑞夫表示，“我们将针对中国市场开发、制造产品，我们强调将思科作为一个真正融入中国的本土企业来打造，并且强调各个部门的整合。”
为此，思科中国已经调整了领导团队。记者获悉，原思科中国区总裁林正刚已升任思科中国副董事长，除了继续负责思科中国的销售和市场外，林正刚还将负责企业责任，并参与思科中国的战略开发和执行；另外将有三位高管分别负责思科中国战略的制定和实施、联合研发项目建设及思科中国行业生态系统的建立。
同时，史瑞夫承诺2009年思科中国将按照计划逐步落实160亿美元在华投资。
向“中国思科”转型
思科认为，中国正处于由中国制造向中国创新的转型时期，为了适应并帮助这种转型，思科本身也需要经历转型。史瑞夫介绍，在2008年，思科已经将全球研发、制造、销售、市场以及企业社会责任的力量全部融合于思科中国，思科内部包括商业模式在内的诸多创新模式也将于未来在中国得到应用。
“从思科中国到‘中国思科’的战略转变是2009年及未来思科在中国发展的主旋律。”史瑞夫对记者表示，“中国思科”有3个层面的含义：一是进一步实现制造、研发、销售等各方面在中国的融合；二是中国在转型，思科在帮助中国企业转型；三是通过这种转型希望为思科中国培养本土领导者，同时也为中国企业培养本土领导者。
“我们需要强大的本土管理团队，需要本土化的远景与战略，以及满足中国企业需求的本土化产品。”史瑞夫透露，“我们将要打造一些中国本土的思科领导者，他们在中国从事领导工作，同时也要从思科中国向思科全球输出这些领导者。”
为了实现这一目标，思科中国已经调整其组织架构，内部被划分为销售和市场、生产制造和供应链、服务、研究与开发、融资租赁、企业拓展等部分。
“我们在中国的组织架构是独一无二的，思科在其他国家的组织架构都是按照职能业务部门划分的，在中国我们实际上已打散了职能部门的边界，以一种胶合的形式来搭建团队。”
“我们认为目前最大的挑战就是建立一个流程，培育更多的领导人才，给他们机会，让他们掌握一些经验并开发他们的领导能力。”史瑞夫表示，这也是“中国思科”战略的重要工作之一。
2009年在华投资项目明确
史瑞夫透露，在上一季度的财务报表电话会议中，思科CEO钱伯斯再次强调了“我们将会持续在华投资”。
据记者了解，为了更好地落实在华投资，思科已经分别与国家发改委、商务部、教育部签订了合作协议及《谅解备忘录》，160亿美元的投资将主要用于教育和培训、企业投资以及四川灾区援建项目上。
在教育和培训方面，思科承诺2009年新增140所思科网络学院，到2010年时，思科网络学院数量将在目前250余所的基础上翻一番。迄今为止，思科网络学院已培养了10万余名网络技术人才，到2012年，将会为中国再培养10万名新的网络技术人才。
在企业投资方面，2008年思科投资了50家中国公司，其中包括入股中国通信服务公司等，2009年思科将继续加强与中国公司的合作。同时，思科已经与中国国家开发银行共同设立中国创业型公司和小型公司的风险基金，众多陷入资金困境的中小企业有望从中受益。
此外，钱伯斯在2008年6月访华时承诺的帮助四川灾区建立学校和医院等总计3亿元人民币的援助项目也将在今年得到继续推进。
创新是关键
史瑞夫还表示，激励创新、合作共赢和领导力培养是推动“中国思科”战略顺利实施的三大支柱。
史瑞夫首先强调了创新的重要性，他说：“过去20年里我们战胜了竞争对手，靠的就是创新；思科在领导力方面进行了创新，在商业模式上也做了创新，例如过去20年来，思科收购了近120家公司。”
在研发创新方面，思科中国确定了2个方面的主要工作：一是通过自身的研发投入推动创新；另一方面是投资其他公司，激励创新。
此外，思科也将继续致力于将Web2.0技术带到中国，与客户、合作伙伴创造新的商业模式；同时，通过本土化产品、合作研究项目与风险投资，促进在中国的本土创新。
不过，有业内人士认为，思科中国已在国内遇到了强大的竞争对手，市场份额也有流失，此番战略转型与其说是主动调整，不如说是被迫动作。思科看到了在中国的机会，但是本土化并非是一个新的话题，因此，思科中国如何有效实现本土化有待进一步观察。
