2009年底，中粮集团“全产业链”战略高调铺推至大街小巷，中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、家佳康肉制品、亚龙湾度假区、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等诸多品牌的产品与服务组合。
概言之，全产业链是以消费者为导向，从横向或纵向涵盖整个产业链，用规模效应取胜的集团企业运营全过程。
全产业链企业六大特征
全产业链是中粮集团提出来的一种发展模式。
当中粮提出全产业链战略时，全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
管理界将全产业链战略推广至更广泛的层面，“全产业企业”包括以下六大特征：
整体性公司，能往下游延伸、附加值高、上下游资源配置平衡、创新与品牌贯穿始终；
为同一个目标有意设计的多环节、多品类、多功能有机结合的、整体运作的组织，就像一部机器、一盘整棋；
对从源头到终端的每个环节进行有效管理，关键环节有效掌控；
各环节相互衔接，整个产业链贯通；
不同产品线之间的相关功能可以实现整合或战略性有机协同；
是以客户和消费者引领的产业链，在这个模式下，在中间环节会有多个“出口”，最终“出口”是消费品。
笔者就全产业链企业的战略模式采访博科资讯董事长兼总裁沈国康时，沈国康指出，全产业企业和集团企业的交集是企业的庞大集团组织架构，根据现代企业组织理论，企业集团就是一系列委托——代理关系的组合，在每个层面的委托——代理关系中，委托者要保证对代理者进行有效的监控，就必须建立适合现代企业集团管理需要的财务治理体系，集团公司的财务控制是集团控制的基本手段。
换句话说，全产业链企业作为集团企业，其财务管理的有效性成为企业健康运作的关键因素。借助财务远程联网监管平台的信息化技术，着眼于事前预控、实时监控、深入管控、全局掌控，协助行政，企事业单位，能帮助集团企业实现内部管理自动化、透明化、系统化、全局化，提升各项资源的运行效率和回报率。
集团企业财务管理
2009年末，正当业界将目光聚焦在迪拜债权危机时，国务院国资委副主任李伟在近日出版的《学习时报》发表署名文章，披露央企投资金融衍生品出现巨亏的事实，让业界一片哗然。
他透露，数据显示，目前有68家央企从事金融衍生品业务，主要涉及商品期货、汇率掉期、利率掉期，以及期权、结构性存款等。截至2008年10月底，央企从事金融衍生品业务合约市值为1250.0亿元，形成了114.0亿元的浮动净亏损。其中境外是大头，浮动净亏损达112.7亿元。
李伟在分析央企投资金融衍生品遭遇巨亏的原因时表示，企业追逐高额利润套利投机是要害所在，另外，违规越权操作、风险控制不力、内控机制不健全、缺乏专业人才等原因也值得深刻反思。
法人治理结构的不完善也造成重大损失。国资委2006年就出台了《中央企业全面风险管理指引》，对企业风险管理工作提出了明确要求，但不少企业未能严格执行。据对29家集团公司管理层调查，有17家未对下属企业开展金融衍生产品业务情况实施实时监控和定期审计，8家下属企业未向集团公司定期报告，以致总部无法全面及时掌握整个企业的业务开展情况。
结合自身的管理经验，沈国康建议集团企业管理者重视财务远程联网监管的重要性。
沈国康指出，集团财务管理更强调对于集团的宏观调控，优化配置集团内部各成员单位的财务资源，实现集团对下级单位的管理与控制，统一部署财务政策，围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划，服务于集团的整体利益。而财务远程联网监管平台能够依照监管者的需求制定出对应的标准指标，一旦发有不符合指标要求的信息，监管平台会自动向监管者发送预警邮件或短信，将危机风险扼杀在萌芽阶段。