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ERP如何量化实施效益 信息化绩效是关键
2007年8月1日 13:07    赛迪网    评论()    阅读:
作 者:电脑商情报

    1、信息化价值分析的背景

    迅速增长的IT投资,似乎没有得到明显的投资回报。20世纪80年代末,美国学者查斯曼(Strassman)调查了292个企业,结果发现这些企业的IT投资和投资回报率(ROI)之间没有明显的关联。对信息技术的大规模投资没能提升生产力水平--这个质疑后来逐渐演变为著名的“生产力悖论”。“生产力悖论”指出:从1960年代到1990年代中,美国GDP在增长,实际工资在增长,新技术层出不穷,人民的生活水平在提升,全要素生产力的增长率却一直呈现节节下降趋势,直到1990年代最后几年才有较强劲回升。数量模型与统计数据的研究结果与人们的常识和感受不甚相合。

 

    2001年10月17日,麦肯锡公布了研究报告《IT与生产力》,结论与“生产力悖论”的吻合:“在1995年到2000年期间,美国经济确实得到了提高,但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域,与人们普遍预料的相反,对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长‘神话’的主要力量。在绝大部分经济领域中,对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。”麦肯锡报告推论的逻辑是,“占经济总量69%的53个行业部门为生产力增长的贡献率仅为0.3%。尽管IT投资浪潮中62%的资金增长是投入在这53个部门,但它们中的大多数遭受了生产力下降的厄运。”

    2003年5月《哈佛商业评论》上刊载的尼古拉斯.卡尔(NicholasG.Carr)题为《ITDoesn’t Matter》再次引发起巨大反响,几乎所有的重要媒体、IT业界巨头尤其是CIO、商业界重量级人物和专家学者们纷纷发表对此问题的看法。卡尔指出:实际决定公司资源是否真正具有战略价值的是稀缺性,而非普遍性。在今天,当IT已不再是专有技术,而是基础性技术,正在日益成为同铁路、电力一样的无差异性大众商品的情况下,企业通过对IT的常规投入获得优势的机会越来越小,“从战略重要性这个角度来看,IT会淡出舞台,不再那么紧要”。

    在我国,目前企业上ERP项目通常的做法是,调研、撰写可行性报告、审批、招标、答辩、选定ERP软件提供商、安装系统、整理编码、输入工程数据、按每子系统实施、上线、验收。时间成本上由调研到系统初步验收要几年;经济成本包括项目的投入巨大,再加上日常的维护费用,升级费用;另外还包括人员增加等。效果上往往虽然订单处理、财务账目电子化了、库存管理电子化了,但生产计划调度的工作量似乎未见减少,量化的效益又难以说清,这就是我国大多数制造企业实施ERP项目的写照。

    大量的实践和研究都证明,IT的存在价值将是能否将其转化为服务经济模式,IT的投资应通过与战略的融合,致力于价值实现、风险控制和流程管理。开展信息化绩效的研究、提高信息化的绩效已是迫在眉睫。

    2.研究途径

    信息化绩效的实践和研究可分为三个方面:如何确定绩效目标?如何以绩效驱动实施?实施后如何评估绩效?

    2.1如何确定信息化绩效目标

    第一,是从管理的角度来定义目标。整个企业从一个层面的目标来看是成功的,从另外一个层面的目标来看很可能是不成功的。所以这个认识上的问题就给ERP的绩效目标设置了障碍。所以,需要从“信息化整体成功”制定目标。

    第二,将信息化绩效目标和战略目标结合。对照此目标看IT系统是不是和企业的战略目标结合了,如果IT系统能解决企业所面临的战略问题,自然是达到了目的。对于企业来讲,首先要理解IT的能力,IT资源,流程现状,要对IT的能力和公司的业务战略做分析,知道怎么样做才能够提高IT的价值。企业现有的能力和目标的能力,体现了IT的流程和IT资源的价值,可以从这些方面来评估并按照IT价值的角度来制定的信息化绩效目标。

    第三,在信息化项目前期进行配套管理问题的解决。现实是应该在前期解决的管理问题,被回避,都放到了后期。而在后期,这些矛盾到了无法解决时,供应商也感到无能为力,项目轻则延期,重则严重挫伤企业积极性。实际上,很多企业运营流程不顺的时候硬把软件放上去,美其名“先固化后优化”,结果下面怨声载道,岂不知不少固化变成了“冗余流程的半自动化”。由于实施需要一定的周期,不可能把原来的所有基础推倒重来,很多人也不愿意都按照新的流程进行更改,结果是ROI变成了“ROI泡沫”。另一方面,很多供应商获得了相当多的利润,承诺的很多却做到的很少。

[1]  [2]  编 辑:严大伟
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