国产品牌手机厂商不断“城头变幻大王旗”，整体市场份额也不断下滑。工信部经济运行司最新统计数字表明，2007年1-9月全国手机产品销售总量39947万部，同比增长24.7%，不过国内品牌手机市场份额继续下降，1-9月国内品牌手机的内销量占国内市场份额为33.8%，比2006年底又下降了2%。
2008年以来，联想集团拆分了手机业务部门，创维抛售了移动部门，波导出售了其与法国萨基姆公司合资公司的股权，回收1.6亿元资金。
产业链快速变革
2003年，当TCL手机时任掌门人万明坚开始在手机上镶嵌宝石开启国产手机品牌营销新时代的时候，中国台湾的工程师蔡明介已经准备要拿出一种新型的手机芯片解决方案—— “Turn-Key”。令万明坚没有想到的是，正是这个一开始不被他放在眼中的产品，不仅掀起了手机产业链的整体变革，还对全球手机市场格局形成了深远影响。
“2001年，手机厂商1000天可以生产1000台手机样机；2004年，手机厂商100天可以生产100台样机；2008年，手机厂商30天便可以生产30台样机。”TCL刘飞说。
在国外品牌主导的手机产业发展初期，国外手机公司们首先需要花费大量时间进行手机设计和研发，一部手机面世需要至少一年时间。随着市场需求的不断变化，手机设计研发时间逐渐缩短至6-9个月。而在蔡明介所在的联发科推出高度集成的“Turn-Key”方案后，手机厂商只需要加一个手机外壳即可成品，这意味着手机公司只需要3-6个月便能拿出一部新款手机。
武平说，联发科这类全面方案解决商的出现，引起手机产业链快速变革。以前芯片提供商——平台软件提供商——系统集成商——方案设计商——手机生产商的产业链迅速瓦解，取而代之的是只包括Total solution方案提供商——方案设计商——手机生产商这样的高度精简的产业分工。流传在手机业的极端说法是，只要有三个人就开始开设手机生产厂：一个人负责采购联发科的解决方案以及其他配件，一个人负责寻找代工厂，一个人负责销售和回款。
产业链上游的快速变革引发了手机生产商的洗牌。如果说2003年国产品牌手机依靠人海战术及对本地市场的了解在整体市场份额上超越了国外品牌，在国外品牌依靠对分销链的改善以及不断推出新机型收复失地后，国产手机一直没有翻身机会。直到联发科出现后，国产品牌手机才弥补了核心技术缺失的短板，从而快速地适应市场进行自救。目前在国产手机品牌中，除了夏新，包括联想移动、波导、长虹、TCL、康佳、创维等一线品牌都采用了联发科的方案。
不过，在国产手机获得拯救的同时，大量山寨机也开始出现，包括万利达、天时达、奥克斯、大显、唯开等二三线品牌以及不知名的手机，均大量开始采用联发科的芯片设计方案。面对山寨机的来势汹汹，国产品牌向来引以为豪的渠道和研发自反而成为企业的拖累——他们无法像山寨机逃避入网检测和售后服务从而节约成本。在联发科面前，他们似乎毫无优势可言。
武平认为，联发科的方案是把双刃剑，它在制造国内手机产业繁荣的同时，负面效应已经开始日益显现。“对联发科方案的依赖性压制了厂商的研发积极性，使得企业长期缺乏核心竞争力。”武说，这导致了产品同质化情况严重、产业日趋封闭，割裂了产业的横向合作，使得产业资源整合越发困难。
如何把握3G？
“伟大是熬出来的。”对于国产手机的现状，夏新电子总裁卢振宇常用这句话劝说董事会，做手机产业必须务实、不能浮躁。然而，对国产品牌手机厂商来说，仅有良好的心态远远不够，在电信产业深刻变革、三网日益融合的背景下，必须考虑未来市场该如何定位。
“即将发牌的3G对大家都是机会。”武平说，3G在中国的版图大家都有机会进行规划。今天中国手机业价值链非常的完整，中国手机用户是全世界最多的，中国的手机生产也是全世界最大，中国的手机运营商也是全世界最大，其他IT行业都没有这个机会，在这种机会下，国产品牌手机厂商不可以轻易认输。
播思通信副总裁李晓波认为，无线与互联网的融合已经不存在难以逾越的技术难关，移动互联一定是未来的发展方向。对国产品牌手机厂商来说，真正的挑战在于如何迅速找到自己的核心竞争力以面临无线融合带来的挑战。
